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多重隐忧下,滴滴能否通过迭代价值观练好内功?

来源:quwanwan.com 作者:lyh 添加日期:2017-11-18 20:02
“大而不强、快但虚胖”的中国网约车龙头公司,面对网约车新政、神州和首汽在专车领域的局部竞争,以及美团等携巨大流量的新进挑战者,若不能真正把自己变强大,市场优势将被吞食。 (资料图) 《财经》记者 张珺/文 宋玮/编辑 五年,500亿美元估值,滴滴出

“大而不强、快但虚胖”的中国网约车龙头公司,面对网约车新政、神州和首汽在专车领域的局部竞争,以及美团等携巨大流量的新进挑战者,若不能真正把自己变强大,市场优势将被吞食。

(资料图)

《财经》记者 张珺/文 宋玮/编辑

五年,500亿美元估值,滴滴出行是中国成长速度最快的互联网企业之一。通过激烈竞争与同行合并,当外部市场争夺大面积结束,滴滴几乎没有来得及体验太多胜利者的喜悦,随即面临着用户需求的不断升级,专车领域的局部竞争和跨界而来的流量携带者。

滴滴能否从其经过实战检验的战斗式思维,向尚待时间检验的用户中心思维转换,能否真正回归企业建设内核,一个观察切入点就是它如何重新梳理其管理、架构和价值观。

《财经》记者获悉,在快捷事业群完成全国九大区的组织融合后,滴滴内部正在对其价值观做一次迭代和升级,这被称为是其今年战略之首“修炼内功”最重要的具象落地。

据悉,滴滴正在探讨的价值观包括六条,呈三角结构——顶端是“创造用户价值”,中间是“数据驱动”和“合作共赢”,底层是“正直”、“成长”和“多元”。

但熟悉滴滴发展历史的业界观察人士认为,任何企业的价值观从来都是最难改变的,互联网产业的快速发展和规则模糊,更让身处其中的企业难以跳出其内在惯性和价值取向,从过往历史看,能实现价值观迭代的互联网企业极少,滴滴此次管理迭代效果仍然需要用较长时间才能真正检验。

自2016年8月收购优步中国,滴滴获得网约车市场超过九成市场份额,这无疑是罕见的商业成功。但这种压倒性的市场优势,亦引发监管机构和市场同行的多重顾虑:滴滴会否利用其优势放缓服务改进和技术创新,会否变相提高价格?最近一年来,滴滴所处的监管和市场环境,更让观察者相信,它并非可以“高枕无忧”,网约车新政、神州和首汽等在专车领域的局部竞争,以及美团等携巨大流量的新进挑战者,都令滴滴承压。

不过,一位接近滴滴的互联网企业高管告诉《财经》记者,滴滴更大的隐忧来自内部,它早期塑造的战斗式价值观,越来越难以匹配企业发展新阶段所需要的新故事和新素质。“文化这个东西需要时时调整,你跟一群乞丐讲故事,一群农民讲故事,再跟一群中产阶级讲故事,再跟一群富人讲故事,一定是不同的故事。如果你指望一个故事打天下肯定会失败。”他说。

发展五年,滴滴大致经历两个时期。早期的滴滴以野蛮的草根文化为外界熟知,它凭借强运营能力获得市场,这和程维的背景有关,他早前的经历是阿里巴巴B2B部门区域经理。而在柳青加入公司担任总裁后,她主导完成了数次并购和融资——2015年2月滴滴、快的合并;2016年8月滴滴、优步中国合并。

在最近一次融资中,滴滴获得超过500亿美元估值,在中国未上市互联网企业中位列第二,仅次于蚂蚁金服的750亿美元。多位接受《财经》记者采访的人士认为,滴滴在这一时期由运营驱动逐步变轨为资本驱动。

这是滴滴面临的第一层隐忧,企业基因能否匹配公司战略迭代。上述互联网企业高管对《财经》记者表示,滴滴下一阶段的战略重点是无人驾驶,它需要从一家靠运营和资本驱动的公司向一家科技公司的内核延展。“随着业务发展,物质条件在提升,精神上的需求也要提升。”

滴滴的第二层隐忧来自生态中的合作伙伴。业界普遍的看法是,过去滴滴没有处理好与合作伙伴的关系,包括和司机的关系。从某种程度上来说,这为滴滴带来了敌人,亦为对手提供了打败滴滴的机会。一位滴滴上海的司机曾对《财经》记者抱怨称,在用户和司机中,滴滴太偏向用户,只有用户可以取消订单,司机不管遇到什么特殊状况都不能主动取消。“滴滴待我不好,我就开美团。”一位滴滴南京的司机对《财经》记者说。#p#分页标题#e#

但用户也不都说滴滴的好。早期因为极少数滴滴司机对乘客劫财劫色等恶性案件的出现,后来又有滴滴专车过于多样化而导致的服务非标准等抱怨,近期有关滴滴加价的抱怨也有所增加。

“不转变会变成行业生态链的一个孤岛,当我和你遇到合作瓶颈的时候,我就会倾向于找别人合作,此消彼长。”上述接近滴滴的互联网企业高管说。

滴滴的第三层隐忧来自多元文化的融合问题。滴滴经历两次合并,这导致滴滴吸纳了快的和优步中国的原有员工。此外,公司还融合了线下地推团队,联想和投行背景的人士,以及在全球化战略主导下加入的国际员工。“它是一个资本搭建的人才,不是一个竞争搭建的人才。”一位滴滴的离职人士告诉《财经》记者,同时,滴滴每个人自带文化属性,不管是来自高盛、联想,还是来自百度、腾讯、阿里。

在三重隐忧的驱使下,滴滴在今年年初定下以“修炼内功”为首的五大战略,其他四个依次是“智慧交通”、“专车决胜”、“全球布局”和“洪流落地”。《财经》记者了解到,程维在一次内部会议上说,滴滴在年初意识到公司“大而不强、快但虚胖”,想让公司“快且扎实”根本要依靠组织。一位与程维有较多接触的人士向《财经》表示,这位比较快取得重要商业成就的年轻企业家,能否冷静应对滴滴迅速膨胀的规模和野心,其实是一个巨大的考验,在中国,把企业做大的机会不少,但把企业管好的人不多。

程维的上述内部评价,反映到这次价值观的调整上,“创造用户价值”和“数据驱动”、“合作共赢”、“多元”分别对应以上三重隐患。

《财经》记者获悉,这次价值观迭代,滴滴筹备了大半年,在10月和11月召开了两次员工大会,目前还在征求意见,不久将落地对外。此前滴滴的价值观是:简单、开放、激情、独立思考、拥抱变化和极致执行。

在相对务虚的价值观表述之外,近期滴滴还针对市场竞争需要,做了内部结构调整。10月16日,滴滴快捷出行事业群通过“三角洲事业部”完成了全国九大区的组织融合。《财经》曾有报道,“三角洲事业部”于2017年2月下旬在南京成立,为狙击美团打车而来,之后扩展到上海。其融合了滴滴在当地的快车、出租车和优步事业部人员,将他们整合为一个部门。由于在试点区域融合得比较顺利,滴滴将该模式复制到全国范围。(详见:《滴滴快捷事业群大调整:始于美团,终于组织融合》)

“融合是大势所趋。”一位滴滴人士对《财经》记者说:“之前各个部门各自为战,比如快车的人不想让大家打专车,现在这样融合当地一个人背所有KPI。”

一位研究企业管理的人士说,企业文化和组织搭建相对资本和战略来说更务虚,但它是企业建设的内核所在。很多高速发展的互联网企业,如滴滴、美团,在早期的扩张中尚未来得及匹配与业务能力相当的管理、文化和组织能力,而当竞争处于相对稳定后,大概率会折回来“补课”,因为所有战略的问题、业务的问题、资本的问题和竞争的问题,最终都要回归到人的问题,价值观的问题。

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